Alueella kalastetaan Seki saba –nimellä tunnettua makrillilajiketta. Merenlahden täyttänyttä lajia pidettiin roskakalana vielä 1980-luvun lopulla. Kaiken lisäksi eväkäs pilaantui alle puolessa vuorokaudessa kalastamisesta.

Vuonna 1987 kalaa sai seitsemän euron kappalehintaan, mikä riitti hädin tuskin kattamaan kalastajien kustannuksia.

Vuonna 1988 Seki saban hinta ponkaisi katosta läpi. Sen arvo kuusinkertaistui vuoden aikana*. Samaan aikaan muiden alueen makrillilajien hinta polki paikallaan.

Miten roskakalasta tuli hetkessä rikkaiden herkku?

Japanin viranomaiset määrittelivät vuoden 1988 alussa lajille oman laatusertifikaatin. Kalamiehet tajusivat tilaisuutensa tulleen. He täydensivät sertifikaattia omilla vaatimuksillaan, jotka erottivat alkuperäisen ja oikein kalastetun Seki saban muista:

• Vain tietyllä alueella pyydystetty kala hyväksyttiin.
• Kalaa sai pyytää vain tietynlaisilla vavoilla.
• Verkkoja ei saanut käyttää, koska ne vahingoittivat kalaa.
• Kala piti päästää päiviltä paikallisella ikejime-tekniikalla. Se tarkoittaa, että kalan kidusten viereen ja pyrstöön tehdään viillot, jotta kalaan jää mahdollisimman vähän pilaannuttavaa verta.
• Eväkästä ei saanut edes punnita, koska se olisi saattanut vahingoittua. Kala oli ostettava silmämääräisesti arvioimalla ja neuvottelemalla hinta myyjän kanssa.

Kun säännöt olivat paketissa ja kalastajat alkoivat noudattaa niitä, hinta lähti rakettimaiseen nousuun. Kalasta tuli haluttu tuotemerkki, aivan kuten Parman kinkusta tai Camembert-juustosta.

Vaikka laji on lähes samanlainen kuin kaksi muuta paikallista makrillia, Seki isaki ja Seki aji, myy se nyt monin verroin paremmin.

Kalamiesten oivallus on erinomainen esimerkki tuotteistuksen voimasta. Sertifikaatti ja muutama ainutlaatuinen sääntö tekivät kalaparasta herkkupöytien vakiovieraan. Nopea pilaantuminen käännettiin ovelasti vahvuudeksi.

Voisitko vahvistaa mielikuvaa omasta tuotteestasi ankarilla laatuvaatimuksilla ja ehdoilla, joita yksikään kilpailijasi ei voi täyttää? Ajattele, mitä muutos tekisi katteillesi.

* Martin Lindstrom: Buyology. Truth and Lies About Why We Buy.

Yritys on erikoistunut taistelemaan ruostetta vastaan. Savisalon keksintöjen avulla monenlaiset isot teräsrakenteet kestävät hapettumatta koko elinikänsä. Suurimmat suojattavat kohteet ovat siltoja tai prosessilaitosten säiliöitä.

Savcor Gropissa työskentelee nykyisin 1400 ihmistä ympäri maailmaa. Puulaaki tekee 90 miljoonan euron liikevaihtoa.

Mikkelistä lähtöisin olevan yrityksen pääkonttori sijaitsee nykyisin Sydneyssä. Siellä 63-vuotias Savisalokin asuu vaimonsa kanssa.

Miten menestystarina aikanaan alkoi? Yrittäjä kertoo uransa alkuvaiheesta pari havaintoa, joista jokainen asiantuntija saisi ottaa opiksi.

Ensimmäinen niistä kuuluu näin:

“Tärkein oivallukseni oli se, että osasin laittaa hinnat korkealle. Pääsimme rahan ansiosta eteenpäin leveänä rintamana. Se tuotti tuloksia. Monet innovoivat firmat kaatuvat siihen, että ne eivät osaa hinnoitella.”

Toinen on yksinkertaisuudessaan merkittävä myyntitekninen havainto.

Hannu Savisalo kysyi rohkeasti asiakkailtaan, mitä ongelma heille maksaa. Entä mitä Savisalolle maksettaisiin, jos hän korjaisi ongelman?

Savcorin ideanikkari arveleekin näin jälkikäteen, ettei vastapuoli aina tainnut uskoa hänen kykyihinsä. Niin suuria summia hänelle oli luvattu.

Siinä jokaiselle mutkikkaita tuotteita, huipputekniikkaa tai asiantuntemustaan myyvälle ymmärrettävä esimerkki. Tätä hyötyperusteinen hinnoittelu tarkoittaa käytännössä.

Vinkki on erityisen arvokas niille, jotka edelleen itsepäisesti hinnoittelevat palvelunsa tai tuotteensa kustannuspohjaisesti*. Semminkin, kun useimmat eivät edes tiedä, mikä heidän oma kustannuksensa on.

Laske asiakkaasi kanssa ongelman hinta. Lupaa poistaa (tai edes puolittaa) se. Laskuta hyödystä enintään puolet itsellesi.

* Kustannuspohjainen hinnoittelu tarkoittaa, että lasket omat kulusi ja lisäät päälle jonkin sopivan kateprosentin. Näin hintasi määräytyy kustannustesi perusteella, ei esimerkiksi kysynnän tai asiakkaan saaman hyödyn perusteella. Joidenkin tutkimusten mukaan jopa yli 90 prosenttia (suomalaisista) yrityksistä käyttää pääasiassa kustannuspohjaista hinnoittelua.

Tunne on myyjälle tuttu. Ikätoverilta on helpompi ostaa ja kollegaa on helpompi uskoa.

Psykologiset tutkimukset osoittavat, että ihmiset jopa hylkäävät mieluummin ilmiselvät todisteet kuin luopuvat yhteenkuuluvuuden periaatteistaan.

Jos yhteenkuuluvuuden tunne puuttuu, tunnet olosi epävarmaksi, vaikket sitä myöntäisikään.

Mistä sitten tunnistat, että ostajaa vaivaa epävarmuus, joka on seurausta yhteenkuuluvuuden puutteesta?

Seuraavassa listassa on kymmenen hiljaista sääntöä, jotka estävät asiakastasi ostamasta.

1. Päätöksentekijöitä on liikaa. Päätöksenteko on helpointa, kun ryhmässä on kolmesta viiteen jäsentä.¹ Jos päättäjiä on vähemmän, on yksimielisyyden löytäminen vaikeampaa. Yksinäisellä päättäjällä on niskassaan väärän ratkaisun pelko ja vastuu. Kun joukon koko nousee yli viiden, porukan mielipidettä taas on vaikea muuttaa.
2. Joukossa on vastarannan kiiski. Kun porukassa on yksikin epäilijä, epävarmuus tarttuu nopeasti muihin. Lähes sataprosenttinen yksimielisyys voi pudota alle 40 prosenttiin, jos joku osallistujista hyökkää voimakkaasti ajatustasi vastaan.² Siksi vastaväitteiden ja hankalien päättäjien käsittely on tärkeää heti myyntiprosessin alussa.
3. Kuulut väärään joukkoon. Samalta paikkakunnalta olevat tai samoja kouluja käyneet löytävät nopeasti yhteisiä puheenaiheita. Yhteiset ystävät ja suosittelijat auttavat myös myyjää aimo harppauksen kohti tavoitettaan. Jos taas yhteisiä nimittäjiä tai referenssejä ei löydy, saat poistua nopeasti takavasemmalle.³
4. Asiakkaallasi on muuta ajateltavaa. Olipa myyntipuheesi miten hyvä tahansa, saatat saapua paikalle väärään aikaan. Asiakkaasi äiti on juuri kuollut tai yrityksessä on aloitettu yt-neuvottelut. Jos et tiedä asiaa, asiakkaasi ajattelee varmasti jotain muuta kuin myyntipuhettasi.
5. Myyntipuheestasi puuttuu rakenne. Asiakkaasi ei ymmärrä, mihin myyntipuheesi liittyy. Hyödyt, lupaukset ja toimintaehdotukset jäävät hänelle epäselviksi. Hän ei voi olla samaa mieltä kanssasi, koska ei ymmärrä mistä puhut.
6. Et ratkaise asiakkaasi ongelmaa. Puhut asioista, jotka eivät ole päättäjän tärkeimpien tehtävien listalla. Jos esimerkiksi saat asiakkaasi ajattelemaan jotain pelkoaan ja tarjoat sen perään pelon poistavaa ratkaisua, asiakkaasi on todennäköisemmin samaa mieltä kanssasi muistakin asioista.⁴
7. Tilannetajusi pettää. Singahdat asiakkaalle adrenaliinia ja testosteronia tihkuen. Olet myöhässä, kerrot rivoja vitsejäsi ja naurat akkojen toilauksille. Myöhemmin ihmettelet, miksi naispäättäjistä koostunut kuulijakuntasi ei tee tilausta.
8. Sinulla ei ole vaikutusvaltaa. Stanley Milgram totesi tutkimuksessaan⁵, että lähes kaksi kolmesta osallistujasta antoi vaarallisia sähköshokkeja potilaille, kun valkotakkinen lääkäri sitä heiltä pyysi (potilaiden kärsimys sentään oli lavastettu). Milgramin testi kertoo, miten vahvasti laumakäyttäytyminen ottaa meissä vallan, kun johtaja eli auktoriteetti saapuu huoneeseen.
9. Toimit vastoin asiakkaan omaksumia sääntöjä ja periaatteita. Ajattelemme usein tahtomattammekin, miten muut toimisivat asemassamme. Näin käy varsinkin silloin, kun olemme vähänkään epävarmoja päätöksestämme tai ehdotuksesi on ristiriidassa asiakkaasi toimintamallien kanssa. Päättäjä saattaa ennakoida ratkaisunsa sisäistä markkinointia ja siinä odottamaansa vastarintaa. Jos tarjolla on helposti sisäisesti myytävä ratkaisu, on päättäjän huomattavasti helpompi tarttua siihen.⁶
10. Et tarjoa vastapalvelusta. Asiakkaalle voi olla merkittävä uhraus jo pelkästään se, että hän ottaa sinut vastaan. Jos et tarjoa asiakkaalle konkreettista hyötyä tapaamisesta, jäät velkaa asiakkaallesi. Toisen tilaisuuden saaminen on silloin vaikeaa. Jos asiakkaasi sen sijaan jää kiitollisuudenvelkaan sinulle, on seuraavan tapaamisen järjestäminen huomattavasti helpompaa.

Yhteenkuuluvuuden periaate on tärkeämpi kuin arvaatkaan. Asiakkaasi nimittäin paljastaa harvoin listalle kuuluvia vaikuttimiaan.

1) Rod Bond: Group Size and Conformity. Bond Group Processes Intergroup Relations (2005).

2) Vernon L. Allen ja John M. Levine: Social support and conformity: The role of independent assessment of reality (2004).

3) Barbara David ja John C. Turner: Studies in self-categorization and minority conversion: Is being a member of the out-group an advantage? British Journal of Social Psychology (1996).

4) Dariusz Dolinski ja Richard Nawratb: “Fear-Then-Relief” Procedure for Producing Compliance: Beware When the Danger Is Journal of Experimental Social Psychology (1998).

5) Stanley Milgram: Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology (1963).

6) Robert B. Cialdini: Influence: The Psychology of Persuasion (2000).